Maar bovenstaande zoekopdracht levert met name inzichten op over de mensen die moeten veranderen. Niet over mensen zoals wij, die de verandering moeten leiden. De vraag “why is leading change so hard?” leidt tot een oogst van 8 zoekresultaten. Het voor de hand liggende antwoord is daar natuurlijk: omdat veranderaars oplopen tegen dat brede scala aan mentaal afweergeschut van de mensen die ze in beweging moeten krijgen. Er is dan ook veel te vinden over omgaan met weerstand, een goed veranderverhaal vertellen, en het bij elkaar krijgen van verschillende belangen. Allemaal tips om obstakels voor de ánder weg te nemen. Maar welke obstakels liggen er bij onszelf als veranderaars? Wij zijn ook maar mensen, en hebben net zo goed te maken met een brein dat ons in de weg zit bij het uitvoeren van onze rol in het veranderproces. Dus:
Welke eigen mentale valkuilen liggen ons in de weg, bij het leidinggeven aan verandering?
Om maar direct met de amuse te beginnen: we zijn allemaal onderhevig aan de zogenaamde ‘bias blind spot’. We hebben de neiging om te denken dat we zelf over minder van die mentale valkuilen beschikken dan anderen. Zelfreflectie is hier dus echt belangrijk. Dit artikel is bedoeld om veranderaars te helpen kritisch en scherp te blijven in iedere fase van het proces dat ze leiden. Ongeacht welke veranderaanpak je gebruikt, hij zal grofweg de volgende bestanddelen bevatten: leiderschap en communicatie, onderzoek, diagnose, ideevorming, aanpak/uitvoering en borging. Hieronder staan de belangrijkste inzichten per fase van de verandering voor je op een rij.
We hebben de neiging om te denken dat we zelf over minder mentale valkuilen beschikken dan anderen. Juist daarom is zelfreflectie zo belangrijk.
Leiderschap en communicatie
Gedurende het hele traject is de verandermanager bezig met aansturen, coördineren, uitleggen, beïnvloeden en samenwerken.
1. Ik tegen de rest
Misschien herken je de situatie dat je twee mensen ziet lachen, en de gedachte even door je hoofd flitst dat het wel over jou zal gaan. De ‘hostile attribution bias’ is de neiging om gedrag van anderen als vijandig te interpreteren, ook als er helemaal geen slechte intentie achter zit. Leiders kunnen ook last hebben van deze vorm van onzekerheid, als ze een team of een grote groep mensen in beweging moeten krijgen. Constructieve kritiek, het uitblijven van reacties op een e-mail, of een non-actieve houding in een vergadering, kunnen worden geïnterpreteerd als desinteresse, weerstand, of zelfs sabotage. Onbewust bepaalt die aanname je handelen. Misschien ga je informatie achterhouden, bepaalde mensen minder betrekken, mensen voor voldongen feiten stellen, te strak regie pakken of juist héél hard proberen vrienden te maken, waarmee je teveel van de regie weggeeft.
